Introducción
Se trata de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación. Nos valdremos de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.
En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado. Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna sangrienta.
Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas.
Los océanos rojos siempre serán importantes y siempre formarán parte de la realidad del mundo de los negocios. Pero si tenemos en cuenta que la oferta supera a la demanda en un número cada vez mayor de sectores, competir por una participación en unos mercados cada vez más reducidos, aunque necesario, no será suficiente para mantener un alto rendimiento.
Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Circo del Sol. Creado en Canadá en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a más de 150 millones de personas en más de 300 ciudades de todo el planeta. A primera vista, pocos considerarían una buena idea poner en marcha una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, está de capa caída. Su público natural, los niños, hace tiempo que viven más interesados por los juegos electrónicos que por lo que sucede bajo una carpa.
Antes de que surgiera el Circo del Sol, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver cuál conseguía atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, cuál conseguía tener más estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectáculos. Esta batalla dejó de tener sentido para el Circo del Sol, que no podía ser considerado ni como un circo ni como una producción teatral. De hecho, consiguió romper las fronteras de la industria, tal y como se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversión y emoción propias del circo (manteniendo sus símbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobáticos) junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro (cada representación tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha música compuesta especialmente para la ocasión, etc.).
El foco de atención primordial del pensamiento estratégico tradicional se ha dirigido hacia las estrategias de océanos rojos, en los que impera la competencia. Esto se explica en parte porque la estrategia corporativa está enormemente influida en sus raíces por la estrategia militar. Descrita en estos términos, la estrategia tiene que ver con el enfrentamiento a un adversario y con la lucha por un determinado territorio que es limitado y siempre el mismo. Sin embargo, a diferencia de la guerra, la historia de la industria y del comercio nos demuestra que los mercados nunca han permanecido iguales, sino que se han ido creando continuamente océanos azules a lo largo del tiempo. Centrarse en el océano rojo significa negar la fuerza distintiva del mundo empresarial: la capacidad de crear nuevos espacios de mercado que están sin explotar. A continuación, presentamos un método basado en cuatro principios para establecer una estrategia de océanos azules y la manera de conseguir implantarla con éxito.
Principio 1: Reconstruir las fronteras del mercado
El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo y error. El primer principio para la creación de una estrategia de estas características es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado.
Principio 2: Centrarse en la idea global, no en los números
En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica se basa en cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota de mercado, cómo reducir continuamente los costes… En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la competencia. Además, vistos con detenimiento, esos planes rara vez tratan de auténtica estrategia, sino que son meros movimientos tácticos que individualmente quizá tengan sentido, pero que tomados en conjunto no muestran una dirección clara ni innovadora.
Esto nos conduce a la formulación del segundo principio para la elaboración de una auténtica estrategia de océanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los números. Proponemos una alternativa al proceso tradicional de planificación estratégica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta más recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera más clara posible, la estrategia que queremos implementar. Realizar este —en apariencia— sencillo ejercicio no significa que no haya que hacer números y compactar todas las ideas en un documento final, pero eso será más adelante. Los detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión nítida de cómo queremos distanciarnos de la competencia.
Principio 3: Ir más allá de la demanda existente
Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para encontrarse nadando en un ridículo charco de agua. Esto nos conduce a la formulación del tercer principio de la estrategia de océanos azules: ir más allá de la demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados.
Cuanto más intensa es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de personalización de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que se corre el riesgo de crear mercados-objetivo demasiado pequeños. Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atención a las diferencias entre los propios clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran.
A pesar de que el universo de no-clientes normalmente ofrece grandes oportunidades para crear océanos azules, son escasas las empresas que se preocupan por conocer sus características con el fin de atraerlos. A grandes rasgos, existen dos niveles distintos de no-clientes: la diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno mantiene en relación con nuestro mercado actual.
Las personas que están a punto de convertirse en no-clientes son aquellas que consumen en cantidades mínimas los productos y servicios ofrecidos por las empresas que operan en un mismo sector. En cuanto encuentran una opción mejor, abandonan impacientes el barco. En este sentido, están ubicados en el borde del mercado. Y a medida que aumenta su número, los mercados se estancan y tienen un problema de crecimiento. Sin embargo, dentro de este grupo de no-clientes de primer nivel se encuentra encerrado un océano de demanda inexplotada a la espera de que se abran las compuertas.
Principio 4: Asegurar la viabilidad comercial del océano
Acabamos de ver cómo se puede maximizar el tamaño del océano azul que estamos ideando. Pero el recorrido no termina aquí: es el momento del cuarto principio, que supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de este tipo. Para ello, habrá que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones:
- ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?
- ¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes?
- ¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado?
- ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo océano azul parece algo evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con las tecnologías innovadoras. Así ocurrió con el Philips CD-i, una auténtica maravilla de la ingeniería, que incluía en un solo aparato un reproductor de vídeo, una cadena de música, una consola de juegos y una herramienta de aprendizaje. El problema fue que el producto disponía de tantas funcionalidades que los consumidores no sabían realmente cómo utilizarlo. Además, en ese momento eran muy escasos los discos y el software disponibles en el mercado para utilizarse en el CD-i.
La trampa tecnológica en la que cayó Philips es algo habitual, incluso entre las mayores empresas del planeta. La innovación en el valor que se ofrece a los clientes no tiene por qué ser equivalente a innovación tecnológica. El Circo del Sol, Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son océanos azules que poco tienen que ver con la tecnología. Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer de forma consistente a las masas debe hacer la vida de los clientes mucho más sencilla, más productiva, más cómoda, más divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el medioambiente. Además, debe hacerlo en cada una de las fases que conforman la experiencia de consumo del cliente: compra, entrega, utilización o mantenimiento. La nueva propuesta no solo debe aportar una utilidad claramente diferenciada de la ya existente, sino que debe derribar los obstáculos que impidan a los no-clientes pasarse a nuestro bando.
El mapa de la utilidad para el comprador ayuda a los directivos a contemplar este asunto desde la perspectiva correcta (ver Figura 2). Allí se representan todas las palancas que las compañías pueden activar a fin de ofrecer una utilidad excepcional a los compradores así como las diversas experiencias que estos pueden tener con un producto o servicio. Este mapa permite a los directivos identificar toda una gama de espacios de utilidad que un producto o servicio puede llenar.
Conclusión
Los principios del océano azul son cuatro:
- crear nuevos espacios de consumo;
- centrarse en la idea global y no en los números;
- ir más allá de la demanda existente;
- asegurar la viabilidad comercial del océano azul.
Una vez aplicados los cuatro, nuestra estrategia está lista para ser implantada. Sin embargo, dar nacimiento a un océano azul no es un proceso estático. Cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano los imitadores pueden aparecer en el horizonte. Las empresas, por tanto, han de aprender a no regocijarse en los éxitos actuales. Para navegar con éxito en un mercado sobresaturado es ineludible mantenerse en alerta permanente.